Аутсорсинг в России: тенденции и перспективы использования

Механизм развития рыночных отношений сегодня характеризуется перманентными изменениями в структуре предприятий, их стремлением быстро и адекватно реагировать на малейшие колебания рынка без дополнительных издержек. Объективная необходимость побуждает руководство многих компаний к систематическому анализу основных и вспомогательных операций. Очевидно стремление компаний к удержанию контроля над основными компетенциями. Что касается других сфер деятельности, то нередко, сторонние фирмы предлагают на рынке подобные товары (услуги) по более низкой цене и/или более высокого качества. Эти резоны объясняют актуальность передачи вспомогательных функций другим компаниям на условиях аутсорсинга.

При принятии управленческого решения о целесообразности использования аутсорсинга руководство организации проводит тщательный анализ альтернативных вариантов развития компании. В Российской экономике и за рубежом существуют различия между значимостью факторов, действующих в пользу этого решения. В США и странах Запада основными причинами привлечения аутсорсеров является:

• необходимость выполнения проекта в сжатые сроки;
• стремление к использованию передовых технологии, которыми владеют аутсорсеры;
• нехватку или недостаточную квалификацию собственного персонала;
• актуальность повышения качества услуг (товаров), как для внутренних, так и для внешних получателей.

Российское экономическое сообщество вступая в отношения с аутсорсерами стремиться решить несколько иные проблемы: во-первых, снижение затрат; концентрацию усилий на профильном бизнесе; повышение качества производимой продукции. И, наконец, передача части рисков аутсорсеру. Следует отметить, что зачастую указанные причины не исключают, а дополняют друг друга.

Несмотря на наличие привлекательных характеристик, широкое и повсеместное применение аутсорсинга в управлении финансово-хозяйственной и производственной деятельностью предприятий ограничивается следующими факторами.

Во-первых, при передаче определенных полномочий возникают угрозы распространения (утечки) критически важной информации. С одной стороны такая информация может быть использована конкурентами, с другой недобросовестный партнер, используя «know-how» (изобретения, оригинальные технологии, знания, умения и т. п., которые охраняются режимом коммерческой тайны) может организовать собственный бизнес.

Во-вторых, при передаче нескольких функций существует вероятность попадания в зависимость от исполнителя аутсорсингового заказа. Снижение подобного риска возможно в том случае, когда аутсорсинговые проекты диверсифицированы. Однако передача неосновных функций разным исполнителям может привести к существенному увеличению издержек.

В-третьих, появляется угроза отрыва руководства от деловой практики, вследствие чего оно может принимать недостаточно адекватные решения.

В-четвертых, аутсорсинг приводит к обучению, развитию и повышению компетентности специалистов компаний-провайдеров. В этой связи, у руководства зачастую возникает желание увеличить собственный штат работников и подготовить собственных сотрудников, исходя из того, что с определенной долей вероятности, в будущем они принесут фирме прибыль.

В-пятых, нельзя исключить возможности возвращения делегированных функций обратно. Если подобная ситуация возникнет неожиданно (а так скорее всего и будет), то предприятие будет вынуждено в режиме жесткого цейтнота искать подходящую замену, либо воссоздавать собственное производство. Мало того, что этот процесс может оказаться очень затратным, зачастую он просто нереален.

В-шестых, при работе с аутсорсерами существует вероятность снижения производительности собственных сотрудников. Они могут расценить «делегирование вовне», как симптом недоверия руководства к собственным работникам, предвестник массовых увольнений и сокращения объемов выпуска.

Следовательно, развитие аутсорсинга имеет как положительные, так и отрицательные аспекты. Вместе с тем, по мнению авторов статьи, воздействие факторов первой группы является определяющим. Это утверждение обусловлено тем, что делегирование полномочий позволяет сконцентрироваться на основных компетенциях и повысить инновационный потенциал. За счет этого можно обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции последующих поколений. Неслучайно, что объем передаваемых на аутсорсинг функций, задач и услуг стремительно увеличивается. Так, только за 2011 г. Доход от соответствующих услуг вырос на 10%.

Во многих странах аутсорсинг стал повседневной практикой Например, в автомобильной промышленности США около 80% оборота, составляющего 750 млрд дол. в год, приходится на поставки комплектующих от специализированных изготовителей. В электронной промышленности изготовители готовых приборов и оборудования передают на изготовление по аутсорсингу в среднем 78% комплектующих, а 40% ведущих изготовителей 93% 2 . С целью управления процессами аутсорсинга во многих компаниях создается должность главного управляющего по ресурсам (Chief Resource Officer). Использование этой деловой практики характеризуется в США следующими особенностями:

• самое стремительное развитие происходит в секторе информационных услуг;
• лидирующие позиции занимают аутсорсеры с известной деловой репутацией;
• реализуемость аутсорсинговых программ не превышает 50%, а число проектов, находящихся на стадии планирования, примерно в 2 раза больше числа проектов в стадии осуществления.

Широкое распространение получил аутсорсинг в европейской автомобильной промышленности. Например, в течение многих лет немецкий концерн BMW поставлял английской компании Rolls Royce порядка 30% комплектующих. Весьма любопытной особенностью использования аутсорсинга в Соединенном Королевстве является то, что самыми активными участниками данного рынка являются органы государственной власти.

В бизнес практике компаний Страны восходящего солнца аутсорсинговые отношения также получили значительное развитие. Они используется для обучения персонала (более 20%), управления системами информации и коммуникации (около 20%), выполнения рутинных производственных операций (17%), бухгалтерских расчетов (14%), проведения научных работ и исследований (13%). Более 80% фирм, реализовывавших аутсорсинговые процессы, достигли поставленных целей – повысилась степень специализации и эффективность операций, снизились издержки.

Как известно, в нашей стране аутсорсинговая практика пока еще не получила такого значительного развития. Однако тенденция увеличения объема делегирования «вовне» аналогична общемировой. Можно признать, что начинает создаваться институциональная среда для его успешного внедрения.

Как уже отмечалось, основными факторами, стимулирующими использование аутсорсинга в Российской Федерации являются: повышение качества продукции, концентрация на ведущих компетенциях, снижение затрат, а также повышение производительности труда. Рассмотрим эти и некоторые другие факторы более подробно.

1. Отечественный опыт красноречиво свидетельствует, что очень немногие организации имеют возможность на качественно высоком уровне обеспечить каждый этап производственного процесса. В развитых государствах уже давно существует производственная специализация компаний на определенном бизнес-процессе. С одной стороны она обеспечивает высокое качество, а с другой перманентное снижение цен. При этом конкурирующие фирмы зачастую закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, а конкурентная борьба перемещается в плоскость качества, соответствия стандартам, реализации концепции глобального управления качеством (Total Quality Management). Большинство компаний работают над получением международных сертификатов качества продукции ISO-9001 и подобных ему. Диссертант полагает, что российским предприятиям следует также неукоснительно придерживаться международных эталонов качества, а также отказаться от дуализма в работе с внутренними (российскими) и внешними (зарубежными) потребителями.
2. Проблемы модернизации технологических линий, систематического обновления товарного ассортимента, продвижения соответствующих услуг в современных условиях становятся крайне актуальными для российских предприятий. В условиях недозагрузки производственных мощностей организации могут закрывать отдельные производства. За счет этого они высвобождают ресурсы для развития главных направлений бизнеса. В условиях всевозрастающей конкуренции данный фактор может стать определяющим для внедрения аутсорсинга. «Благодаря концентрации управления и финансов на приоритетных направлениях деятельности компании достигают повышения качества своей продукции. Это, в свою очередь, приносит дополнительные продажи и прибыли, которые в конечном итоге значительно превышают затраты на аутсорсинг».
3. Не вызывает сомнений тот факт, что производительность труда в нашей стране значительно ниже, чем в странах Запада. Исследователи по-разному объясняют причины таких диспропорций. Однако очевидно одно – их основой являются не только различия в технологиях, но и в подходах к организации бизнеса. В этой связи, представляет существенный интерес результаты аудита производственных процессов на некоторых предприятиях тяжелого машиностроения. Так, было установлено, что более 70% всех потерь рабочего времени на основном производстве происходит во вспомогательных службах, где занято порядка половины рабочих. При этом вспомогательные рабочие лишь 50-65% времени заняты непосредственно работой, а остальное время находятся в ее ожидании .

Как показывает практика, использование таких форм хозяйственных отношений как аренда, подряд, кооперация, субконтрактинг и аутсорсинг позволяет на 10-20% снизить трудоемкость, материалоемкость, фондоемкость и соответственно повысить производительность труда .

4. На высокопрофессиональном уровне обладать множеством компетенций в перманентно изменяющемся мире технологических и продуктовых инноваций достаточно сложно и, по нашему мнению, экономически нецелесообразно. Используя практику делегирования «во вне», предприятия могут использовать прогрессивные технологии, не затрачивая время и ресурсы на их разработку.
5. Использование аутсорсинга позволяет привлечь крупных иностранных инвесторов. В данном случае такое делегирование может выступить в качестве катализатора формирования «правильной» производственной структуры. Дело в том, что «непрофильность» может определяться не только критериями и показателями эффективности производственно-хозяйственной деятельности в российских условиях, но и доминирующим представлением инвесторов о том, что должно и не должно входить в состав инвестиционно-привлекательной компании. Опыт показывает, что убедить иностранных инвесторов в необходимости и целесообразности содержания авиакомпании на балансе производителя цветных металлов или ликероводочного производства в машиностроительном холдинге весьма затруднительно. Подобная диверсифицированность будет воспринята потенциальными инвесторами весьма настороженно.

На основании вышеизложенных доводов можно прийти к заключению, что использование аутсорсингового инструментария на отечественных предприятиях является перспективным и целесообразным с экономической точки зрения. Очевидные преимущества, которые он может принести при тщательном поиске партнеров и заключении грамотных контрактов, позволяет прогнозировать значительное увеличение доли межфирменного взаимодействия с использованием аутсорсинговых механизмов во многих отраслях народного хозяйства.

Развитие аутсорсинга дает шанс создать в России новую и инновационную индустрию, способную интегрировать достижения зарубежных специалистов в ИКТ и других областях для создания собственных высокотехнологичных продуктов и услуг.

Авторы: Кузьмина Т.И., Мандрик Н.В.